在高管培训中，我最经常问的一个问题是：大家从员工到主管、从主管到职能负责人、从职能负责人到公司总经理，你觉得哪一次的晋升是最有挑战的？

每次都有60%左右的学员认为，第一次的晋升是最有挑战的，从自己干到带着别人干、通过别人把事儿做成。

我经常与学员半开玩笑地说，自己一晃做管理工作、讲管理也有十几年，但直到今天，依然有掐死某个下属的冲动。惭愧。这个“隔山打牛”的本领，实在是管理者一生的修炼。

平时与很多领导者交流带队伍的体会，包括回顾自己学习管理的过程，用一句话可以概括大家的心路历程：蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。

带好团队不需要激动人心的概念，最需要的是回归基本功：

第一印象几乎左右了我们的判断。研究发现，10秒钟，仅仅10秒钟，我们就已经对候选人做出了判断。当然，是在潜意识里。剩下的99.5%的时间，我们以为自己在认真面试，实际上不过是在印证之前的判断。

除了先入为主之外，光环效应也是常见的陷阱。头顶大公司光环的候选人，往往会赢得更多的关注和好感，“赢”在了起跑线上。

看准人很重要。人选错了，后面的培养、激励，事倍功半；人选对了，事就成了。如果选的是管理层，就更是如此。按照通用汽车传奇CEO斯隆的说法，用错了人，其他决策如同在水面上写字。

不妨测测您的选人功力：招一名资质高的应届生，如果只给您一次提问的机会，您会问什么问题？

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在访谈公司董事长的时候，我们最经常听到的是：公司战略已经很清晰了，缺的是人才！再访谈副总裁的时候，5个人中有4个会说：公司亟需制定战略，不知道老大到底是怎么想的！

很多管理者最头疼的问题，就是下属的表现达不到自己的要求。进而怀疑，是不是下属的责任心有问题。一旦到了这个地步，就是恶性循环。试想一下，如果得知上司怀疑自己的责任心，你会作何感受？

调研发现，员工表现达不到上级的要求，排在首位的原因是“不知道上级想让我做什么”！

我经常与管理者分享的例子，是当年去买蛋糕，在纸上嘱咐写上生日快乐，结果第二天蛋糕拿回来，打开一看赫然六个大字：写上生日快乐！

啼笑皆非。想想还真不能怪人家。是咱的要求有“裂缝”。沟通，是一件再怎么强调都不过分的事情。

“我不是早已经跟你说过了嘛？！”如果你在跟下属沟通中经常吼出这句话，值得好好反思一下。下属不是咱们肚子里的蛔虫。

那些能深刻理解领导意图的下属，是“稀有动物”，千万不要把他们的这种能力，看作是员工的及格表现。

其实，培养人几乎不需要另外的时间。在员工成长方面，有个7-2-1原则：70%的学习来自工作历练，20%来自人际互动，10%来自正式课堂。

也就是说，若想员工成长，管理者只需在日常工作中有意识地揉入一些“栽培”的手法。

比如：鼓励员工挑战高一些的目标；给员工压压担子；有意识地分配一些挑战性的任务；沟通中不直接给答案，给时间和空间让员工自主思考；过程中随时随地多一些反馈……

这些看似不经意的细节，既不需要管理者额外的劳神费力，又对员工的成长大有裨益。

有位在阿里的朋友，说每次绩效反馈之前，都有大批管理者寻求HR部门的帮助，如何跟绩效表现不佳的员工进行辅导。

这是一个艰难的挑战。不仅在绩效评价结果的反馈，日常工作中如何帮助表现不好的员工改正行为，都是很有挑战的事情。

很多谈话都收效甚微。管理者最容易犯的错误，也是低效的行为，总结了一下有这样一些：

管理的本质是激励。激励的本质，是对人的需要的梳理、引导和把握。优秀的管理者都明白，直接下命令的方式不可取，需要通过满足优秀下属的需求，来激发大家的创造力。

所以，管理者要做到“己所不欲，勿施于人”。但这只能算是及格。同时，管理者还要在“己所欲，施于人”上保持谨慎。在激励中，以己度人，未必是合适的。每个人的需求都不一样。

这就要求管理者的情商要高一些。

好的理论是最实用的。比如这个研究成果：最能激发员工积极性的，是诸如成就感、成长、承担更大责任、晋升、认可、信任等等。

这是赫兹伯格的实用结论。后来，德鲁克给了一个简洁的概括：最有效的激励，往往来自于工作本身。

您可以看到，日常的管理动作而不是团建之类的活动，扎扎实实地影响着员工、激励着员工。