从财务角度来看，实际上无论从哪个角度来看，资金管理都是企业获得成功的关键。但企业得以健康成长的另一个方面也值得注意。那就是，了解并管理好企业的发展周期。

    成功当然是件好事，但如果你一不小心，成长就有可能使你“破产”。

    成长几乎是所有企业梦寐以求的目标，但没有计划的成长最终则可能破坏企业的底线收益，以及它的资金储备、周转率、信用等级以及其他一些关键要素。成长过速的企业会造成自身资源的紧张，使企业无法满足市场需求。

    一旦企业的成长迫使它无法满足市场需求，服务缺口就会日益扩大，收入停滞不前，支出却不受控制地飞涨。如果不加小心，过多的业务将使你无业可务。

    因此，管理企业的关键就是要注意成长的可持续性。成长的速度不仅要符合企业需要，还应该使你能避开前进道路上的陷阱。所谓过犹不及，企业成长也一样，成长太快并不一定是好事。

    学会管理企业成长，首先要理解成长的特性。这既包括企业本身的成长特性，，也包括企业所生产产品的特性。

    在企业或产品进化的某些阶段，成长是好事，实际上也是至关重要的。但是，换一个场合，可能放慢速度是更好的选择。管理企业成长就是要知道在何时采取何种策略。

    一旦达到这种认识水平，就可以确立一种可持续的成长战略。如果战略选择正确，你就能继续成长下去，直到企业达到一个新的发展阶段。

   不同的阶段需要采用不同的策略，从而产生不同的财务行为和影响，因此，随着业务阶段的变化，你对可持续成长率的界定也应有所不同。

四个阶段

    业务发展一般都会经过四个阶段：进入期、成长期、成熟和衰退。意识到业务处于哪个阶段是成功的关键。

    每一业务都有一个进入期。在这个阶段，业务刚刚进入商业世界，关键是要获得市场认可。此时，资源通常很有限，收入几乎为零，而业务需求却非常大。

    对于新业务来说，这是一个非常危险的时期。大部分新业务在这个阶段胎死腹中。这个时候，任何成长都是欢迎的，因为此时的需求水平非常高。良好的资源管理是业务生存的关键。同时，适当的资金对支持所谓的“业务直线增长”同样非常关键。

    随之而来的成长期，对企业来说是一段令人振奋的时期。产品推出了，知名度有了，顾客群也明确了。同时，启动费用却不断下降，利润则日益上升。在这个激动人心的时段，为跟上成长的脚步，不仅需要投入相当大的精力，也需要充足的财务支持。

    随着业务逐步成熟，就如同船舶在平静的大海上航行，不过这个平静的经济海洋却容易产生误导。费用可能平稳，利润暂时还很丰裕，但好景不会太长。企业最终必将走入衰退期，因此这个时期的策略是尽可能地维持成熟阶段，以及该阶段所产生的利润。居安思危对处于这个阶段的企业大有益处。否则，当它们面临惊涛骇浪时，就没有足够的技能驾驭涌流。

    业务的衰退，这最后一个阶段是企业力挽狂澜的艰难时期。一些有准备的企业可以在衰退期支撑一段时间，以便找到适当的计划光荣退出市场。那些建立了推出战略的企业则可以从容地从这个市场退出来。

    然而，更多的企业却在徒劳无功地挣扎着苟延残喘，但没什么好运。是留还是走，财务计划必须正确作出反映，并提供相应的安排。

    对于绝大多数企业而言，为成长而成长并不是一种行之有效的战略。即使在进入期也是如此。收入的增长几乎总是伴随着支出的增长。企业如果根据这种成长与产能的比率来运作，就很容易陷入过度扩张的泥沼而不自知。这里的奥秘在于建立一个控制计划，对潜在的边际利润及其对底线收益的影响有一个清醒的认识，从而促使企业和它销售的产品可持续成长。

    不管你相信与否，过度成长只能危害企业，因为它会对资源产生不适当的压力。比如，定单的增加意味着生产更多产品，继而需要更多员工来支持扩张了的生产和配送。然而，从这些增长的销售获取的收入可能不足抵补或维持对增加人手的支出，也就是说，从销售增加获取的利润被相应增加的支出抵消了。

    举另外一个例子，为了新的开拓，企业的管理架构需要成长与发展，结果却形成了一个庞大的组织环境，导致成本的上升超过原先设想的水平。由此带来的头儿过多的局面将对公司的成长和生产力产生长期的损害。

保持可持续成长

    产品或企业的成长阶段是保持可持续成长所关注的热点之一，因为在这个阶段，企业面临最剧烈的变化，能够看到自身最急迫的成长需求。销售增长意味着支出也在增长。一些企业依靠借贷来维持生产需求。这种做法如果任意滥用，，就极其危险。企业如果没有一个增加收入的策略（如出售普通股），就可能发生足以使公司倾覆的严重问题。

    有一句格言最能表达可持续成长的含义：“钱是靠钱挣来的”。需要多少钱取决于你计划支持一个多快的发展速度。只要成长是按你计划进行的，支出又与你期望的成长利润同步增加，保持收支平衡，这种成长水平就可能持续稳定，成长进度得以实现。

    良好的计划需要高素质的管理团队来实施。事实上，管理是整个工作的关键。如果公司在成长中出现麻烦，首先要检视管理架构。虽然生产或分销系统可能缺乏效率，但管理不当最有可能是罪魁祸首。管理团队应具备以下素质：

丰富的成长管理经验越能依据过往经验预见将来可能发生的问题，就越能成功地在成长过程中趋利避害。管理人员筹措资金的能力对成功至关重要。

灵活应变 如有必要，管理团队必须能够灵活地从一种强劲进取的成长模式迅速收紧缰绳，转为一种休养生息的低调维持模式。这是管理团队最重要的技能之一。

悉心尽责 除了技能，管理团队还需要悉心尽责。他们的成功取决于公司的成功，反之亦然。

转折点

    成长速度超过可持续成长水平的公司面临的问题，可能会给他们带来灭顶之灾。实际成长速度低于可持续成长水平的话，也会遇到同样生死攸关的麻烦。

    成长如果超逾驾御能力便会将有限资源推向崩溃的边缘。同样，如果不能利用现有资源，使成长速度充分发挥这些资源的潜力一样会令企业陷入危险境地。闲散的员工和清冷的车间并非对成长的投资，而是成本。它们将对成长利润产生负面影响，从而在所有利益相关者中降低企业的价值。

    假如你意识到这是公司的一个问题，那就要弄清楚它属于长期的情形，还是短期或季节性问题。因为情形不同，采取补救办法的结果也将大相径庭。此外，还要搞清这是一个本公司才有的问题，还是全行业都存在的现象。假如是后者，那你也无能为力。

    不管怎样，关键是必须检查公司的运作表现，确定到底是做多了还是做少了，才导致公司发展迟缓。坦诚的自我检查往往是一个痛苦的过程，但只要核心业务有危机出现，这种检查都是至关重要的。问题可能在于公司需要重新定位，也可能是需要转变策略，甚至可能得改组管理团队。只有在确信问题不在企业内部之后，才能去看外部的情况。

    面临这种挑战，公司通常作出这样几种反应。一些公司无动于衷。虽然没有重大的回报，它们仍然继续运作。对于日趋严重的闲置资源没能用于企业的成长和发展，它们视若无睹。事实上，资源运用不足会严重影响公司业务。

    另一种策略是多元化，也就是通过投资或开创新业务寻找新的成长点。对企业领导者，尤其是热衷横向或纵向整合策略的领导者，这一策略绝对有吸引力。

    此外，当核心业务开始在市场陨落时，多元化是很好的探索新选择的路子。由于成长快的企业能够给成长慢的企业昭示问题，因此由一家企业给另一家企业投资，有可能解决双方的问题。这样运用资金比其他方法都更有建设性。

    尤需注意的是：千万不要把成长与通涨影响混淆在一起。虽然二者的总量都可能出现变化，但支出与收入的关联性是不变的。其中主要的差异在于，通涨时，由于收入增长和支出增长之间具有一定的时滞，一些即将被市场压垮的公司也会呈现出一片虚假的繁荣。