分享一篇马云在湖畔大学的演讲，细数了他在招聘、用人上的经验和见解，都是大白话道理却很深刻，打开了环球君的新思路，希望对你有所启发。
一个人如果上半身的大脑没有想清楚，那下半身走出来的路就是歪的，没有方向可言。
上半身就是企业的使命、愿景、价值观，决定着这家公司要去哪里？
下半身就是战略具体落实的重点所在，组织、人才、KPI，脚下的配合极其关键。
如果上、下不能协调统一，战略就是假的。
有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”，起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了，于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点——心善，刀要快。
对一个员工不满意，却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功，就像反复拉锯割伤口，最残酷无情。
开除一个员工不需要找理由，可能对于员工本人也是一种帮助。
有一段时间，我不断强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘，当然这有点理想化，因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真。
大多数干部的好与不好，对与不对，都体现在细节里，所以招聘人最关键。
公司会花费了大量的时间，在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱。 但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上，如果“料”取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。
只有取对“料”，再加上严格的训练，才有可能收获好的人才。
所以请记住，多花点时间在招聘上是极其关键的事情，招聘是最大的投资，不要迷信找最好的人，而是要找最合适的人。
最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的，天下没有一个人招聘进来是完美无缺的，新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人，其实有才华的人都有点怪，在某一方面特别厉害的同时，就有另外一方面不太靠谱。
在很早以前，我们公司有一个女干部，人很好，但是招进来的员工都不靠谱，全军覆没。
经过分析，我们得出来的结论是，有些人招比自己弱的人是一种本能。
因为确实有一些人意识到自己的能力不足，而且赶不上公司的步伐以后，就会发挥一些“其他的作用”，他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环，很多公司就是因此而倒闭的。
所以，聘请什么样的人决定小公司的成败，而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的，小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于开除掉错误的人。
大公司里面最容易生长的就是“白兔”，就是不干活的好人。
所以如果发现这样的招聘人员，一定要及时开除。那些特别会招聘的人，招来的人能力都非常强，这些招聘人员的格局好，境界高，要给这些人多一些机会。
任何公司、任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度，一定会有大麻烦。知道这一点的人很多，但是真正做到的很少。
轮岗是接班人制度最好的体现，公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。
如果人才不够，一定是接班人制度建立的不对，不肯为招聘花费更多的时间和精力。公司体系腐败，效率低，就是因为评估制度不够好。
有一段时间，我们公司让区域经理或者部门经理汇报上一季度的业绩情况，汇报的时候大家都准备了PPT，然而在开始汇报的时候，我们提出对于业绩没有兴趣，所以要求大家谈一谈价值观和企业文化。然后等到下一次让大家准备了价值观，那我们就谈一谈业绩。
培养接班人就是要全面，其实每个月各个经理都要准备业绩汇报，但是领导可以不过问业绩，而是提问其他相关内容，这是一种训练。
要强制性的不断轮岗，两到三年换一个岗位，目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。
有些人认为某方面业务发展的十分顺利，换掉领队可能会影响业务发展，但其实，顺利的时候即便是能力弱的人做，也不会出现太差的局面。
相反，如果把业务发展良好的领队，换到业务不顺利的领队位置，仍然能够做的十分出色，才能说明这个领队的能力是真才实干。
而另外一些人可能才华很好，但是业绩做的十分辛苦，把他调换到相对顺利的领域去做领队，就可以培养自信心。
我们的传统文化总是说“用人不疑，疑人不用”，其实到了一定规模，比如5-8年以上的公司，一定要记住“用人要疑，疑人要用”。
不是因为老板要疑员工，而是因为制度要疑员工，多花时间在人身上才是最大的投资。如果招来的员工好，就会给公司带来业绩。
我会将时间更多的花费在看未来、看人，制度建设、激励机制、惩罚机制设置上，这样公司就会运转起来。
不要认为自己年轻就不需要接班人，否则到了后面接班人一旦搞错，你也年迈到无能为力了。好比60岁生的孩子如果有缺陷，再想要一个健康的孩子就难了，但是如果你才三、四十岁的话，再生一个就会容易很多。企业亦然，老板要多给优秀的年轻人机会。
高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情，否则没有发展的空间，但是发展到一定程度以后，就要义来当先。
我看过太多的悲剧，三个人一起创业，结果创业到一定程度以后闹分家，都是因为卷入到情里面去了。
其实，分开是正常的，千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务，留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。如果理念不能达成一致，离开并不是坏事，要当断则断。
诸葛亮挥泪斩马谡，这个案例告诉我们最重要的一点是，重要项目不要交给常胜将军，而是要派有30%输的概率的将军，因为这样的将军有敬畏之心，他会想到万一输了怎么办？
美国南北战争，林肯最后启用的将军争议很大，就是因为他有40%输的概率。而常胜将军没有敬畏之心，马谡就是一个常胜将军，最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手，这也是失败原因之一。
这件事情放在现代也是一样的，诸葛亮派马谡去做一件事情，结果还派了王平过来监管，这样就会出现矛盾。因为马谡知道王平是董事长的人，要向诸葛亮汇报，自己拿他没办法。
最后，马谡要在山顶，而王平要在山下，完全两个方向。王平密报诸葛亮又得不到回应，结果两个人吵得不可开交也没有达成一致。在冷兵器时代，分一半人马去山下守着，就有可能因为兵力分散而导致全军覆没，所以马谡作为一个常胜将军仅仅是一个学者。
企业在做关键抉择的时候，衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。
我们公司内部也有过好多这样的争论，很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的，淘宝就是其中之一。
当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势，帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声，大家都认为马云疯了，那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来。eBay易趣的市值达到七八百亿美元，而我们公司加起来连一亿人民币都没有，但是我认为淘宝势在必行。
很多人来找我谈话，跟我说如果你要一意孤行的话，那我们就只好离开了。直到新闻发布会前的15分钟，还有人在劝我，说公司很有可能就死在我的利令智昏下，不过如果我要是真的决定做，他就跟我走下去。我认为这样的人还可以合作，威胁我要走的人就只能离开了。
淘宝这一仗确实惊险万分，但是话说回来，组织出新，有些人才却未必还能堪得大用，这样的人总生活在昨天成功的路上，一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的。
公司里面最危险的就是永远成功的人，所以作为老板，你一定要将其放在两个不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起来，才能称得上人才。反过来，一个屡屡失败的人，你也要进行思考，如果是因为运气不好，就要分配给他一个运气好的位置。
老板要不断地思考这些问题，考虑组织建设，人有问题，组织也很关键。制度和人同等重要，人手不足的时候，可以用组织补充，人手充足的话，就可以进行更换。
所谓有舍才有得，势头不错就分，势头不行就收，收了以后合起来，团队人才进行轮岗。
组织变革极其关键，每一次总结和反思都是企业的进步。所以今天我们有很多的困难，就算你目前没碰上，那是你还没到那个位置，但是日后你一定会碰到的。
转自——中国人力资源网
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